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企业数字化转型的困惑你关心的问题都在这里
作者:admin      发布时间:2019-09-04

  调查显示,八成以上的中国企业尚没有摸清楚如何通过数字技术使企业变得更高效。有专家把阻碍数字化转型成功的三大症结总结为:战略不清、模式不明和组织不力。

  在日前上海国家会计学院联合阿里云、德勤和ACCA推出的CFO数字化领导力课程上,来自不同企业的学员们畅所欲言,把数字化转型过程中遇到的具体问题一一抛出,专家导师则有问必答,结合实际案例和技术情况做出相应的分析和建议。

  尼尔森中国CFO黄衍智以一家文具企业为例,点出了“信息碎片化”带来的转型挑战,“这家企业的特征是有将近100万多种的商品,客户有超过10万个,分公司或子公司遍布东南西北,非常分散,而且每家公司的运营模式也都有自己的文化。在这个数字化过程中,CFO遇到的问题就是如何去投资企业的文化和人才储备,通过数字化来达成的数据的统一化、标准化。”

  导师建言:在真实的案例中,很多稍微大一点的企业都会面临数据的碎片化:来自内部的数据,来自于外部的数据,日常行为的数据,还有历史积累的数据。有不同的子公司,说不同的语言,而且有不同的系统,有不同的文化。不同的文化最终会体现在你在数据里不同的口径,就像你的数据湖,有的是泥石流,有的是碱性水。在整个数据碎片化过程中,你要把它聚集起来,统一标准、统一口径,这其实是个难点。

  每个公司有每个公司的文化,每个部门有每个部门不同的特点和利益,流程再造过程中,每个部门的节点分歧很大,因此在流程再造过程中,一个是要抛开眼前的利益,还有一个是要让思维拓宽得更宽。在定义基础数据的时候,就应该有三到五年的想法,比如在系统的扩容性上面。整个过程中你就会发现,文化的统一、人才的培养真的是很重要。

  学员支招:我们解决方案是小步来做,先把前端系统统一化,让目前的员工接受前端系统的标准化,然后同时再去培训跟招聘以后的跟数据化相关的人才。

  导师建言:如果说做数字化转型或者是整体提高的话,第一步前端系统进行统一化,这是很有必要的,这是数字化基础的标准。数据从哪儿来的?两方面,一方面是生产端。第二方面是业务端。对业务端来讲,如果我们的员工能够使用同样的工具,所有的分公司、所有销售人员都使用同样的前端系统,包括OA、销售系统等等,采集的数据都是很标准的,这将为后面的数字化转型打下坚实的基础。

  第二点,对于人才招聘。到底要招什么样的人才能满足企业数字化转型的需求,这是每个企业的痛点。所以在人才招聘和人才培训这一块,确实需要一些走在前面的公司指指路。

  也有学员提出,企业第一步要考虑的是,数字化或者说智慧化后,下一步战略在哪里,这个转型到底能解决什么问题?

  导师建言:我们在提数字化转型的时候一定要有一个前提,要找到企业的一个突破点,通过数字化转型来实现落地。

  一般来讲,不管是大公司还是小公司,特别是偏大一点的公司,我们都会在做数字化转型之前,先做一个轻咨询,一步步设立KPI,从而推动实现整个过程。

  反馈到财务上讲,投入这么多后,财务上是不是有变化,是不是有足够的投资回报,这可以来验证数字化转型是否是成功的,这也是我们强调的一个落地点。

  学员支招:最好的做法是有了战略地图后,现在做哪些,未来要做哪些,这个过程中需要做什么支持,这步需要做什么数字化的投入,在下一步的时候怎么投入等都非常清晰,如此自上而下推动可能更系统,兼容性会更好。还有一个是从各个点、各个部门开始做,最后打通。

  导师建言:我们碰到两种企业,一种是大型企业,确实希望我们做一个战略规划,也碰到一些小企业有另外的思考方式,有的对数字化转型充满了疑惑,想通过一点一点做来验证这个东西到底是不是有效的,当发现确实有效之后,就会要做大动作了。这是两种不同的思路,我们都碰到过,我们都是支持的,都没有问题。

  河南鼎石信息技术创业投资基金有限公司合伙人叶旭表示,大部分CEO和CFO并不缺少数字化转型的思维,但往往不知道该怎么走。这其中首先是有安全性的问题,CEO会考虑公司核心数据的壁垒——如果通过云或者通过数字化,会不会有泄露的隐患;CFO考虑的是企业财务数据的安全性,特别是上市公司,有没有可能根据一些数据推断出今年的盈利状况,乃至未来的盈利趋势。第二个是资金投入问题。第三个是技术迭代的不确定性,比如现在分阶段投入后,未来是不是又出现个新的技术,导致还要改、还要投入。实际上,现在企业比较纠结的主要是在这三个方面。

  导师建言:CEO的数据安全观是不一样的,新技术不断在出现,现在是云,可能未来是人工智能,要持续投入就会有成本不停增加。其实,在一两年之内成本肯定会是增加的,这个问题要去衡量好,而最核心的问题在于突破业务上的痛点。

  我建议,对于一些业务系统,如果对IT有很大的依赖的话,一定要考虑是不是要上云,如果你们考虑上云是不是会涉及到数据资产的泄露,这点建议大家不要担心。

  有同学以一家生产润滑油添加剂的公司举例说,内部可能最需要改善的是物流的系统,“由于各种原因,很多原材料基本还要从美国工厂进口,存货周转率可能会达到100天以上,我们一直在试图解决这个问题。我们可以看到,从整个有销售订单做到备货到生产,到最终的产品再送到客户那里,周期非常长。所以问题在于,现在的这些新技术有没有可能帮助我们进行改善。”

  导师建言:这是一个大的供应链的问题,怎么使库存变得最合理,涉及到销售面,也涉及到工艺面,怎么让它协同得最好。

  如果要把这个做好,从采购到生产到销首先要信息化链路通好。业务数字化就是所有的链条从最开始,到最后产品出去,整个业务都实现了数字化,这是个基础。把这些业务数字化之后,再看这些呈现的数字能不能进行业务化,就是要控制风险。这些数字最后能不能带来价值,能不能通过这些数字预测销售。

  有很多企业的工业制造业是离散制造业,我们要通过工业物联网获取所有的设备数据,然后把这些数据跟一些系统打通之后,再做大数据的应用,这就是做大数据的基础。但是实际上,除了大数据之外,还有图像等等,这些都是解决生产不确定性的工具。

  某国有商业地产上市公司财务总监提到,管理层包括CEO和CFO都想推动数字化转型,但是股东非常谨慎,信息化进程相对比较慢。但现在一个很好的契机来了:一方面公司效益不错,另一方面原ERP系统面临升级,现有的系统只能抓到财务数据和部分业务数据,采购端、销售端很多数据是抓不到的,对整个客户颗粒度的描绘也比较简单。

  目前,公司专门成立了一个以CEO牵头的项目组,所有经营部门、财务部门都来参加。第一步我们想先谈需求,每个部门、所有的管理层都要头脑风暴,就谈在数字化上到底有什么样的需求,认为最需要的是什么。

  他指出,“一大问题是:本身的IT部门太弱,主要的数字化系统是CFO在想,财务部门在设想。管家婆三肖中特,而且企业的业务部门比较强势,如果财务部门手伸出去,他就不用。所以,现在把速度放慢、节奏放慢,大家把需求谈清楚,这样能够设计搭建起一完整的系统结构,同时有非常好的用户体验。”

  导师建言:就算使用感受上非常流畅,也不见得业务部门就愿意来配合。坦白讲,这件事没有推得那么快速,因为它最重要的背后的原因是考核的KPI并相同。使用感受是一个层面,但更多的可能是要去考虑如何让业务部门的KPI跟数字化转型的KPI能够绑在一起。

  也可以由咨询公司、技术公司等等外部力量,形成推动的外延,组织内部的团队沟通、协调,把大家拉在同一个话语体系里。这个过程中,通过一些交流,促进整个团队对于数字化转型的思考,从而达成共识。